Organizações sociais costumam atribuir suas dificuldades de captação à escassez de recursos, à concorrência entre projetos ou à baixa adesão das grandes empresas. Esses fatores são relevantes, mas explicam apenas uma parte do problema. Em muitos casos, a dificuldade começa antes da apresentação da proposta, na ausência de uma compreensão mais clara sobre os desafios em jogo.
Projetos tecnicamente consistentes permanecem indispensáveis. Entretanto, representam uma das etapas de um processo mais amplo, que envolve produção de conhecimento, construção de confiança, leitura dos interesses do parceiro e demonstração de capacidade institucional. A captação não começa com o orçamento. Começa quando um problema social passa a ser compreendido como relevante e passível de enfrentamento por diferentes agentes e ângulos.
Um modelo inspirado nos estudos de Eugene Schwartz sobre estágios de consciência ajuda a organizar essa reflexão. Inicialmente, o potencial parceiro pode não reconhecer o problema. Depois, compreende o desafio, mas desconhece as soluções. Em seguida, identifica alternativas, embora ainda não saiba quais organizações podem implementá-las. Somente nas etapas finais passa a avaliar instituições específicas e a considerar o financiamento de uma proposta concreta.
A principal contribuição desse modelo está no alerta que oferece: muitas organizações apresentam sua resposta antes que o interlocutor tenha formulado a pergunta. É comum que a comunicação comece pela história institucional, pelo número de projetos realizados ou pelo volume de pessoas atendidas. São informações importantes, mas respondem à pergunta “quem somos?” antes que o (potencial) parceiro tenha compreendido por que aquela agenda deveria ocupar espaço entre suas prioridades.
Uma boa proposta pode fracassar não por deficiência técnica, mas porque foi apresentada no momento inadequado da construção do interesse. Na canção Nos Bailes da Vida, Milton Nascimento e Fernando Brant lembram que todo artista tem de ir aonde o povo está. No campo social, é preciso intimidade com os territórios e, ao mesmo tempo, compreensão das dores e da motivação do financiador.
Questões sociais, ambientais e territoriais, aos poucos, têm deixado de ser tratadas como temas externos ao negócio. Elas afetam custos, reputação, produtividade, cadeias de fornecedores, segurança operacional e relacionamento com governos e comunidades. Em entrevista recente ao Valor Econômico, Stephen Spinelli, presidente do Babson College, associou a mentalidade empreendedora à capacidade de atuar em contextos de mudança permanente e problemas complexos.
Isso não significa que toda iniciativa social empresarial decorra de interesse econômico imediato. Significa reconhecer que a fronteira entre desempenho empresarial e contexto social se tornou mais permeável. Empresas que operam em territórios marcados por desigualdade, conflitos socioambientais ou baixa confiança institucional convivem com os efeitos dessas condições, ainda que não sejam responsáveis por sua origem.
Nesse cenário, organizações sociais ocupam posição estratégica. Em vez de atuarem apenas como executoras contratadas, são capazes de interpretar territórios, produzir conhecimento, articular atores, testar soluções, construir legitimidade e reduzir as incertezas associadas à operação de grandes companhias.
Do ponto de vista formal, uma empresa financia atividades, equipes, serviços e produtos previstos em um projeto. Do ponto de vista econômico e institucional, contudo, financia algo mais amplo: a capacidade de reduzir riscos e incertezas – diretamente proporcionais ao porte das empresas. Como não dispõe de informação completa sobre o desempenho futuro, observa sinais. Experiência acumulada, reputação, governança, conhecimento dos territórios e qualidade das relações com parceiros funcionam como evidências de confiança.
Na linguagem econômica, trata-se de reduzir assimetrias de informação e custos de transação que contratos e controles administrativos, isoladamente, não eliminam. Por isso, o patrimônio de uma organização social não se resume ao número de projetos executados. Inclui um estoque de confiança institucional construído passo a passo por por entregas consistentes, transparência, presença nas comunidades, metodologias testadas, produção de evidências e capacidade de articulação.
Essa discussão dialoga com a experiência de três décadas do CIEDS em projetos realizados com empresas, governos e redes locais. Em contextos marcados por desigualdades, pressão regulatória e escrutínio público crescente, a execução exige mais do que capacidade operacional. Requer leitura qualificada dos territórios, coordenação multissetorial, mediação institucional e estratégias capazes de sustentar presença e relacionamento ao longo do tempo.
Quando uma organização apresenta sua atuação apenas por meio das atividades que executa – oficinas, cursos, eventos ou atendimentos -, corre o risco de transformar sua proposta em uma lista de insumos. Atividades são necessárias, mas não constituem a proposta de valor em si. Uma empresa interessada em inclusão produtiva não busca apenas cursos, mas respostas para dificuldades de recrutamento, fortalecimento de fornecedores locais ou qualificação de sua relação com o entorno.
O desafio consiste em identificar uma zona legítima de convergência, na qual missão social, necessidade pública e estratégia empresarial possam produzir valor conjunto. Para empresas ainda pouco sensibilizadas, dados sobre o problema são tão relevantes quanto uma metodologia bem detalhada. Quando a agenda já é reconhecida, ganham importância os resultados anteriores e a capacidade de implementação. Na etapa de interesse concreto, a comunicação deve ser objetiva, com escopo, cronograma, orçamento, responsabilidades e resultados esperados bem definidos.
A captação de recursos deixa, assim, de ser uma atividade comercial ou disputa por orçamento para constituir um processo de construção de confiança, redução de incertezas e alinhamento entre desafios sociais e estratégia empresarial. Quando esse processo é bem conduzido, o financiamento, tão esperado pelas organizações sociais, se torna consequência natural de uma parceria que passou a fazer sentido para as partes. Com a roupa encharcada e a alma repleta de chão.
Christian Travassos
Assessor Executivo do CIEDS